2018
기업 가치 최대화 찾는 경영법
현재는 ‘종합화’ 미래엔 ‘탈인쇄’ ‘다각화’ 중시
JAGAT는 최근 ‘인쇄산업경영동향조사 2018’ 결과를 발표했다. 이번 조사는 12번째로 경영전략과 실적의 상관관계, 실적이 양호한 회사의 사고특성에 대한 접근 등이 포함돼 있다. 김상호 객원기자  
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경영전략과 실적의 상관관계를 분석한 결과, 실적이 양호한 기업군은 다양한 면에서 타사나 평균적인 기업과 다른 경영전략과 사고특성을 갖고 있다는 것을 알 수 있다. 선택식 설문조사에서도 실적이 양호한 기업군의 경영전략이나 사고는 일반 기업과 달랐다. 특징은 다음과 같았다.

먼저, 사업영역은 종합화했지만, 미래 비전으로는 자사의 강점에 특화한 분야에 특화하는 경향을 보였다. BPO(사무위탁), 솔루션 공급자, 종합미디어업 등 틀림없이 인쇄에 의존할 수밖에 없는 고객의 과제 해결을 지원하는 체계를 찾는 한편 신규 고객과 시장, 신규 기술과 서비스를 중시했다. 현재는 가공 및 배송을 강화하기 위해 설비투자계획의 수정을 추진하고 있다. 경영자는 영업을 주특기로 하는 창업 2세 이후의 창업주 일가가 물려받아 경영하는 경우가 많았다. 사내리더십은 상명하복에 가까운 톱다운(Top Down)’형을 중심으로 삼고 있었다. 전체적인 제작공정 지원을 원활하게 하기 위해 지원시스템의 재구축을 포함, 가공과정과 MIS를 강화하는 것도 고려하고 있었다.

한편, 자본효율지표나 견적제출률 등의 프로세스를 중시하는 중기경영계획에 따라 예산 실적 대비 통제에 따르는 정량적인 인쇄경영을 체계화하고 있었다. 실제적인 경영측면에서는 기존고객에 대해 수익을 내는 고객관리를 의식했으며, 발로 뛰는 영업스타일을 고수하고 있었다. 공장견학 등 찾아오는 잠재적 고객으로 인식해 풀(pool)형으로 관리하는 스타일로의 변화 움직임도 본격적으로 추진되고 있었다. 또한 고객에 대해서는 제안형 영업을 늘리고 기술과 원스톱 서비스를 추진하고 있었다. 가격전략으로는 견적 방식도 데이터를 재정비함으로써 비용대비 효과를 중시하는 움직임으로 바뀌고 있었다.

생산에서는 품질의 향상, 다기능화, 표준화를 중요 테마로 하고 있다. 평균준비시간 등을 계측, 작업시간의 단축 등 표준원가의 개선과 결부해 구조적인 원가 절감 노력을 하고 있다. 관리 면에서는 질서를 지향하면서 종업원은 실력과 성과를 양면에서 대우하는 경향을 띠었다. 이어 정착률, 평균 근무년수 등 종업원만족도에 관한 지표를 토대로 인적자원을 경영하고 있었다.

교육면에서는 관리직 후보, 경영간부 후보와 신입을 최중점 대상으로 삼아 커뮤니케이션, 아이디어 제출, 리더십 등을 중시했다. 사내스터디모임이나 컨설턴트를 활용해 강사초빙 등 교육투자를 전개하고 있다. 결과적으로 수동적인 수주기업에 머물던 인쇄회사들이 적극적으로 고객에게 접근하는 액세스 컴퍼니를 하나의 모델로 지향, 기존 고객에 대해서는 수익원으로서 재평가하고, 새로운 고객들에 대해서는 새로운 가치를 창출하는 것을 목표로 하는 인쇄 경영을 추진하고 있다고 볼 수 있을 것이다.

 

사업영업과 차별화 전략

현재 중시하는 사업영역에는 종합화3년 연속으로 증가세를 이어가면서 사상 처음으로 70%에 진입했다. 한편 전문화5년 연속으로 감소, 사상 최소 수치인 27%를 기록하는 데 그쳤다. 이는 사업영역을 넓히는 기업이 많다는 것을 의미하는 것이다. 또한 탈인쇄는 최근 5년 사이에 가장 적은 3%에 그쳤다. ‘다각화도 사상 최소 수치인 1%를 기록했다. 실적이 좋은 상위권 회사들의 경향은 그동안 전문화종합화를 앞서 왔으나 최근 2년 동안은 종합화1위를 차지했다.

장래적으로 중시하는 사업영역으로 생각하는 종합화2006~2009년에 50% 후반이었으나 최근에는 40%대에서 안정적으로 움직이는 모습을 보여 주었다. ‘탈인쇄2006~2009년에 2~6%에서 20%대로 증가한 후에 이번 조사에서는 무려 29%를 기록하면서 사상 최고치를 갈아치웠다. 반면 전문화는 사상 최소인 11%에 머물렀으며, ‘다각화는 최근 4년 동안 최고인 14%에 달했다. 결국 인쇄회사들은 현재 종합화를 중시하고 있지만 장래적으로는 탈인쇄다각화를 중시하는 것으로 나타났다.

한편 가장 타당하다고 생각하는 경영 자세에 대해서는 인쇄 원스톱 서비스6년 연속으로 최다인 48%를 기록했다. ‘인쇄전업13%에 그쳐 최근 6년 사이에 가장 낮은 수치를 기록했다. 뒤를 이어 솔루션 제공업자’, ‘BPO’, ‘통합미디어업의 순이었다. ‘프로모션 및 마케팅 지원은 최근 6년 사이에 가장 높은 7%를 기록했다. 실적 상위회사들은 ‘BPO’, ‘통합미디어업’, ‘솔루션 공급업자등이 상위권을 차지했다.


보유 공정과 앞으로의 의향

현재의 내재공정인쇄98%를 차지, 사상 최대치를 기록했다. 이어서 ‘DTP 제작’, ‘인쇄CTP’80% 이상, ‘디자인가공70%, ‘배송50%, ‘Web 제작40%, ‘전자서적/전자카탈로그30%의 비율을 보였다. 특히 디자인’, ‘가공’, ‘전자서적/전자카탈로그를 내재공정으로 갖고자 하는 움직임이 강했다. ‘전자서적/전자카탈로그7년 연속으로 최하위 응답률을 보였다. 이어 전자콘텐츠비즈니스의 수익화가 어렵다는 것이 새롭게 부각되기도 했다. , 지금까지 조사에 따르면 공정의 유무와 실적의 상관관계는 많지 않은 것으로 밝혀졌다. 강하게 표현한다면 최근에는 가공을 갖고 있는 기업의 실적이 평균을 넘어서는 경향을 보이고 있다.

강화하고 싶은 공정으로 가장 인기를 끈 것은 7년 연속해서 디자인65%1위에 올랐다. 그러나 처음으로 2년 연속으로 그 비율이 감소해 눈길을 끌었다. 뒤를 이어 가공도 사상 처음으로 2년 연속으로 감소세를 보였으나 47%2위를 지켰다. ‘Web 제작46%로 지난해와 같았으며, ‘인쇄21%, ‘DTP 제작21%를 기록했다. ‘전자서적/전자카탈로그15%, ‘제판 CTP’5%에 그치며 역대 최소 수치를 기록해 공급포화에 이른 것으로 추정됐다. 실적이 양호한 인쇄사들은 가공’, ‘배송을 강화하고자 하는 의향을 보였다.

축소하고 싶은 공정인쇄가 사상 최다인 14%로 급증했으며, ‘DTP 제작11%5년만에 최대 수치를 기록했으나 인쇄 CTP’10%로 사상 최다 응답률을 보였다. 기본적으로 축소하고자 하는 공정이 많지는 않았으나, 이른바 프리프레스 공정에 대한 축소의지가 지금까지에 비해 강해진 것으로 나타났다.

 

시장 포지션을 강화하는 방법

중시하는 기술과 서비스’, ‘중시하는 고객이나 시장2가지 설문으로 다양한 신규기존의 어느 쪽을 중시하는가를 물어본 결과, 시장과 기술의 조합을 기존의 기술과 서비스에서 기존의 고객과 시장으로 초점을 맞추는 패턴대로 움직이는 경향이 나타나고 있다. 12년 연속으로 중시하는 기술이나 서비스중시하는 고객과 시장에 있어서도 기존에는 신규를 웃도는 경우가 없었지만, 인쇄회사가 어떻게 해서라도 신규를 중시하는 것으로 변화하는 것으로 나타났다.

실적은 신규 고객과 시장7년 연속으로 상위권을 차지했다. 최근 2년 동안은 신규 고객과 시장중시형 실적이 상위권을 차지했다. 이어 자사의 시장 포지션에 대해 4종의 경쟁지위별 전략으로 분류, 설문한 결과에서 인쇄회사가 시장에서 스스로 느끼는 자사의 포지션은 기본적으로 상권이나 시장에서 톱(Top)이다고 자인하는 리더그룹이 20%에 달해 사상 최대를 기록했다. 실적도 7년 연속으로 평균 이상이었다. ‘상권과 시장에서 Top인 기업을 추월하고 있다고 답한 챌린지그룹은 30%를 기록해 7년 만에 최다 응답률을 보였다. 반면 상권이나 시장에서 떨어져 있다거나 타사와 차별화를 중시하고 있다는 차별화 그룹은 35%의 응답률을 보였으나 역대 최소 수치를 기록했다. ‘상권과 시장에서 포지션을 새롭게 하는 방법을 모색하고 있다는 플로워크 그룹은 9년 만에 가장 적은 응답인 16%를 차지하는 데 그쳤다.

 

 

경영자 특성과 의사결정 패턴

경영자의 이력과 장점 분야

경영자의 경력을 보면 ‘2대째 이후 또는 창업자 일가족이 사상 최고 기록을 경신하면서 78%을 높은 비중을 차지했다. ‘창업자3%에 그쳐 사상 최소를 기록했다. 실적 면에서는 ‘2대째 이후 또는 창업자 일가족이 평균을 약간 웃도는 것으로 나타났으나 의미를 둘 정도의 차이를 보이지는 않았다. 세부적으로 보면, ‘창업자의 비율이 200612%에서 3%까지 급락한 사이에 ‘2대째 이후 또는 창업자 일가족67%에서 78%11%나 뛰어올라 세대교체가 진행되고 있음을 보여줬다. ‘사외에서 초빙한 경영자의 수익성은 최근 12년에서 11년이나 평균을 웃돌았다. 그러나 성장성은 같은 기간 2년 밖에 평균을 앞서지 못해 성장성보다 수익성을 우선하는 경영 자세가 특징적이었다. ‘경영자의 장점 분야는 예년에는 영업이 최다를 차지했으며 이번 조사에서도 65%로 가장 많았다. 실적이 우량한 그룹에서도 영업2년 연속으로 가장 많았다. 이어 회답 수는 적었지만 시스템3년 연속으로 평균을 크게 앞질렀다. ‘기술3년 연속으로 평균에 크게 못 미치는 부진을 보였다. 지난 2009년의 세계적인 금융위기 이후, 수년 동안 금융적인 면과 인적 자원 관리 면에서 수완을 가진 경영자가 실적 상위권에 포진했으며, 그 경향은 바뀌지 않고 있다.

 

재무 관점에서 보는 매출액과 경영 효율

가장 중요한 것은 매출액 대책이라고 말하는 것처럼, ‘기존 고객이라는 밭을 경작함으로써 거래량을 확대하는 것을 추구하는 것이 2년 연속으로 증가하면서 역대 최대치인 60%까지 높아졌다. ‘신시장 개척5년 연속으로 감소해 사상 최소 수치인 25%를 기록하는 데 그쳤다. 그러나 이 두 가지 키워드만으로도 전체의 80%에 달하는 압도적인 비중을 차지했다. 뒤를 이어 영업 담당자의 판매스킬6%, ‘디지털 미디어와 조합한 제품, 서비스의 확대4%, 나머지는 3%에 불과했다. 한편, 실적 상위사들이 선택하는 경향을 보인 것은 신시장의 개척이었다. 그러나 응답수가 적었음에도 불구하고 디지털 미디어와 조합한 제품, 서비스의 확대의 실적은 평균을 크게 앞서는 성과를 거두면서 업계의 주목을 받았다. , 높은 성장성이 낮은 수익성을 보충해주는 구조로 되어 있다.

가장 중시하는 경영효율의 개선책2년 만에 최다를 기록했다. ‘가동률의 향상’(31%), ‘내재화의 추진’(30%)은 과거 최다(39%)를 기록한 지난해에 비해 낮아졌지만 여전히 높은 수준을 나타냈다. ‘경영의 투명화’(21%)는 최근 6년 동안 20% 내외에서 고착화되는 움직임을 보였다. 이번 조사에서 ‘ICT/loT의 도입과 활용3%를 기록했다. 실적 상위사가 선택한 경향은 정밀도가 높은 경영 및 투자계획의 입안 체제였다. 8년 연속으로 실적이 평균을 대폭적으로 웃돌았다. 경영관리면의 정비와 실적의 상관성이 높았다.

 

고객 시점에서 본 평가와 고객의 충성 획득

고객에게 높은 평가를 받기 위해 가장 중시하는 것으로 손꼽은 것으로 기술’(35%)2년 연속으로 최다를 차지했으며, 뒤를 이어 제안력과 과제해결능력’(34%)이 간발의 차이로 2위에 올랐다. 이어서 큰 격차를 보이며 13%에 그친 기동력12%를 차지한 인적 신뢰관계의 순으로 나타났다. 한편, 12년 동안 조사에서 기술9년 동안 1위를 차지해 제안력과 과제해결능력을 밀어내는 변화추세를 보여 주었다. ‘기동력인적신뢰관계의 실적은 평균을 크게 밑돈 것으로 나타나 중요성에도 불구하고, ‘기술을 추구하는 것이 좋은 실적을 올리는데 유리하다는 것을 보여주었다.

고객에게 로열티(충성)를 획득하기 위해 가장 중시하는 것에서는 방문횟수 증가 또는 Top() 세일즈라고 답한 비율이 46%를 차지해 가장 많았다. 12년 연속으로 압도적인 횟수로 최다 응답을 차지했으나 장기적으로는 서서히 낮아지는 경향도 엿볼 수 있었다. 뒤를 이어 지역 활성화, 공헌, 지역 브랜드 구축12%, ‘공장견학을 활성화해 쇼룸화하는 것은 11%, ‘정보의 정기발신11%, ‘납품 후의 청취 및 파악8%, ‘오픈하우스5%를 각각 차지했다. 2006년과 비교하면 큰 변화는 아니지만 공장견학 활성화3%에서 거의 4배에 달하는 11%까지 지속적으로 성장할 것이 눈길을 끌었다. 실적상위사들이 주로 선택한 것은 공장견학 활성화와 쇼룸화로 고객과 다양한 접점을 만들어 신뢰감을 얻는 조직을 구축하는 것이었다. 또한, 정기적인 정보발신 채널을 갖고 거래 이후에 톱세일즈로 공장견학에 초청하고, 비효율적인 수주는 네트워크를 통해 처리하면서도 납품 후의 상황까지 면밀히 점검하는 시스템까지 만들어 고객을 놓치지 않고자 했다.

 

내부프로세스의 시점에서 본 생산 부문

생산부문의 최대 과제로는 5년 연속으로 1위를 차지한 오퍼레이터의 기술 향상19%를 차지했다. ‘다기능화18%, ‘품질 향상17%, ‘원가 절감16%, ‘작업 표준화14%, ‘신규 기술의 연구 및 획득9%였다. 이같은 수치는 10년 전에 비해 오퍼레이터의 기술 향상2/3 수준으로 감소한 데 비해 다기능화는 배로 늘었다. 실적 상위기업들은 다기능화’, ‘품질의 향상’, ‘작업의 표준화’, ‘신규기술의 연구나 획득을 과제로 인식하는 경우가 많았다. 역으로 오퍼레이터의 기술 향상은 평균 이하의 비율을 보였다. 이는 과제를 지나치게 사람의 능력에 의존해서 해결하고자 하는 것이 실적 향상에 장애물이 될 수 있다는 인식으로 풀이됐다. 본질적으로 인쇄회사는 제조업으로서 품질을 추구, 작업을 표준화하고 공유해서 다기능화하는 자세를 실질적으로 결합시키고 있음을 알 수 있다. 이어서 생산부문의 효율성 향상을 위한 최대의 과제에서는 12년 연속으로 스케줄의 합리화와 가시화1위를 차지했다. 비중은 30%였다. 뒤를 이어 부문간 커뮤니케이션 개선23%, ‘생산관리 및 공정의 기능 강화13%, ‘설비 투자’ 13%, ‘비가동시간의 계측과 분석’ 10%의 순이었다. 눈길을 끈 것은 부문 간의 커뮤니케이션 개선설비 투자가 사상 최다를 기록한 것이었다. 실적 상위회사들은 스케줄의 합리화와 가시화’, ‘생산관리 및 공무의 기능강화’, ‘비가동시간의 계측과 분석을 과제로 인식하고 있었다. 오히려 부서간 커뮤니케이션 개선은 평균에 크게 미치지 못한 것으로 나타났다.

 

조직과 인재의 시점에서 본 경영 수법

실적 향상을 목표로 하는 조직에서는 질서 있는 계층에 의한 지휘명령계통이 명확한 조직32%의 비중을 차지했다. ‘복수프로젝트를 동시에 진행할 수 있는 부문 간 연계가 좋은 조직23%, ‘부문장이나 스탭에게 권한을 최대한 위임하는 자율적인 조직22%, ‘자발적 제안이나 의견 교환을 중시하는 자주적인 조직19%의 비중을 차지했다. 장기적인 증가경향으로는 질서 있는 계층에 의한 지휘명령계통이 명확한 조직’, ‘자발적 제안이나 의견 교환을 중시하는 자주적인 조직3년 연속으로 증가했다. 반면 계층이 적고 가볍고 기동적인 조직은 장기적인 감소추세를 보이며 사상 최소인 4%을 불과했다. 12년간의 조사에서 실적이 평균을 웃도는 경향을 가진 것은 복수프로젝트를 동시에 진행할 수 있는 부문 간의 연계가 좋은 조직이었다. 반대로 계층이 적고 가볍고 기동적인 조직12년에서 10년이나 평균에 미치지 못한 것으로 나타났다. 이는 인쇄업에서는 비효율적인 조직이라는 것을 뜻한다.

도입하고 싶은 경영수법으로는 부문별 이익관리89%를 기록, 예년처럼 90% 내외의 높은 비율로 최다응답 1위를 차지했다. 인쇄업에 있어서는 부문별로 이익관리의 도입이 의외로 어렵기 때문에 필요성에 대한 인식이 높았다. 그러나 도입은 그다지 원활하게 이뤄지지 않는 상황이다. ‘밸런스 스코어 카드51%, ‘투명한 경영47%를 기록, 중장기적인 증가경향을 보였다. ‘중기경영계획41%에 그쳐 2012년의 61%를 기록했던 정점에 비해서 크게 감소, 사상 최소 수치를 기록했다. 반면 설비투자계획29%를 기록해 8%로 가장 낮았던 2012년에 비해 3배가 넘는 성장률을 기록했다. 이 같은 수치는 인쇄회사들이 골격을 중기계획에 두고 변경하지 않더라도, 초점은 주변계획과 구체적인 방법으로 옮겨가고 있다는 것을 의미한다. 실적 상위회사들이 중시한 것은 설비투자계획’, ‘M&A’, ‘MIS의 정비’, ‘CSR경영’, ‘해외전개와 해외와의 연대등이었다.

 

출처 : JAGAT info 8월호

 

월간 프린팅 코리아 2018년 11월호 통권 197호    

 
 

  프린팅코리아 2018년 11월호  









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